SABON en Israël : les confidences inédites de Sigal Levi Kotler sur un déclin annoncé
Chronique d’un succès contrarié
Une fermeture attendue
Sigal Levi Kotler, fondatrice de SABON en Israël, n’a pas été surprise par l’annonce de la fermeture de l’usine de Kiryat Gat – une décision de la marque française Yves Rocher, qui a repris l’entreprise en 2016. « Je n’ai pas été surprise par la décision française. C’était le plan », déclare-t-elle.
Du “Made in Israel” aux délocalisations
Très tôt, Sigal et son père, Pyatok, avaient constaté les limites du marché israélien et cherché à se développer à l’étranger. Après le rachat, Yves Rocher impose progressivement son influence : direction française, retrait de la mention « Made in Israel » et relocalisation de la production en France.
Pendant la pandémie, les dirigeants restent en métropole, et après le 7 octobre, les déplacements vers Israël deviennent rares : « même ceux qui étaient ici se sont habitués au télétravail. » Aujourd’hui, le bail de l’usine, des bureaux et des entrepôts logistiques arrive à échéance à Kiryat Gat, sans renouvellement. Et la majeure partie de la production s’effectue désormais à l’étranger.
Une culture d’entreprise bouleversée
Orly Kotler Sharon, sœur de Sigal et ancienne vice‑présidente du développement, raconte les changements radicaux : « Ils ont fait appel à un responsable du développement français et m’ont demandé de quitter le bureau. Ils ont fait appel à leurs équipes, la comptabilité, un vice‑président du marketing et un directeur financier. » Elle décrit une gestion étrangère déconnectée des racines locales : « Les Français n’ont pas réussi avec l’entreprise et maintenant, c’est la fin en Israël. »
Un succès mondial… mais fragile
Au moment de la vente, SABON comptait 200 points de vente, dont 35 en Israël. Aujourd’hui, seuls 17 subsistent dans le pays, « rentables et en croissance », assure Sigal. Quant à l’usine, « ils licencieront les travailleurs du centre logistique, qui fermera en octobre 2026 ». Elle anticipe une possible revente de l’usine, mais reste sans nouvelle concernant les employés.
Échec ou nécessité économique ?
C’est avec un mélange de tristesse et de lucidité qu’elle constate la fin d’un « bébé » élevé pendant des années, mais peut comprendre la logique commerciale : « Au final, c’est une entreprise. Ils n’ont aucun lien affectif. » Cependant, SABON n’est pas condamnée : sa présence mondiale demeure, et les accords d’Abraham ouvrent des perspectives au Moyen‑Orient.
Une vision divergente sur l’acquéreur
Pourquoi avoir choisi Yves Rocher ?
Parmi plusieurs offres, cette dernière parlait le « langage de SABON » : respect de l’environnement, banque de semences, laboratoires reconnus, projets de reforestation. Mais les deux visions se sont heurtées. La première acquisition portait sur 70 % de l’entreprise, avec option sur les 30 % restants d’ici 2020. Face aux résultats jugés décevants, Sigal et son père ont cédé dès 2018, au prix initial.
Selon Sigal, « ils font plutôt du marketing de masse… ce n’est ni approprié ni juste ».
L’identité artisanale de SABON a été diluée : packaging réduit, production déplacée, marketing uniforme. La transformation de produits alimentaires en cosmétiques – savon vendu au poids, packaging original reprenant pots de confiture ou bouteilles de whisky – n’a pas été comprise. Ils ont voulu « transformer quelque chose qui existe depuis 20 ans », sans écouter les conseils d’Orly, ni reconnaître la singularité de la marque.
Les Français ont-ils failli ?
Certains reprochent à Yves Rocher un déficit de sensibilité locale : « Ils ne comprenaient pas la mentalité israélienne… », détaille Orly Kotler Sharon. Au contraire, Sigal rappelle que la marque d’origine a investi : « Ils ont rénové les bureaux, construit des murs végétalisés, des cours de yoga… » Des efforts visibles, mais insuffisants face à une stratégie mal alignée avec l’identité SABON.
Une stratégie française en décalage avec l’ADN de la marque
Au-delà des aspects logistiques et des effets de la mondialisation, Sigal Levi Kotler pointe une incompréhension structurelle de la marque par Yves Rocher.
L’échec ne tient pas tant à une mauvaise gestion qu’à une approche incompatible avec l’âme de SABON. La maison mère française a appliqué des méthodes industrielles standardisées, visant la rentabilité par l’uniformisation, là où SABON reposait sur une identité artisanale, émotionnelle, sensorielle.
« Ils n’ont pas compris que SABON, c’était une expérience immersive, un rituel, pas un simple produit », confie un ancien cadre de la société.
La réduction drastique des coûts d’emballage, la dilution de l’univers olfactif, la suppression des éléments inspirés de l’épicerie fine – pots de confiture, bocaux, savons au poids – ont contribué à l’érosion de la fidélité des clients historiques.
L’absence d’adaptation culturelle, la langue ignorée, les équipes locales écartées, ont achevé de désincarner la marque. Loin de la poésie artisanale qui avait fait son succès, SABON est devenu, sous la houlette d’Yves Rocher, un produit générique parmi d’autres, noyé dans un marketing globalisé qui a trahi ses origines.
Absence de contact, absence de regrets
Sigal ne suit plus l’entreprise. Son beau‑frère, dirigeant en Israël, lui-même ne communique plus la stratégie. « C’est problématique… je vois les choses différemment, et de toute façon, il ne peut pas m’écouter. » Elle ne ressent aucun regret : ni dans le choix du repreneur ni dans le moment de la vente – entre pandémie, guerres et globalisation d’Internet, personne n’aurait nécessairement mieux réussi.
Loin des affaires, Sigal déclare : « je ne suis pas une femme d’affaires… l’argent ne m’a jamais intéressée ». Elle aimait concevoir les boutiques, créer des concepts, non gérer les conflits. Aujourd’hui, elle se consacre à la peinture, à ses trois enfants… et à Ariel, son fils aîné, pilote automobile de talent.
Une histoire de famille et de passions
Ariel, aujourd’hui pilote, a été « enlevé » à huit mois dans une voiture à Dizengoff, avant d’être retrouvé six heures plus tard. Ce même Ariel a décroché le titre de vice‑champion de France en 2017, signé un contrat avec Porsche Allemagne en 2021, participé en 2022 à 16 courses dans le championnat allemand et à trois Supercoupes : « Je suis très fier de le voir… entendre l’hymne national et voir le drapeau israélien », confie sa mère avec émotion.
Ainsi, si l’histoire d’amour entre SABON et Israël s’achève, celle d’une famille reste vive : une créatrice en reconversion, un fils pilote de renommée internationale, et une marque qui poursuit sa route ailleurs.
